離職原因的最佳回答簡短 篇一

尊敬的領導：

您好！

首先，非常衷心地感謝您這四年來對我的信任和關照。

這段時間，我認真回顧了這四年來的工作情況，覺得來龍威公司工作是我的幸運，我一直非常珍惜這份工作，這四年多來公司領導對我的關心和教導，同事們對我的幫助讓我感激不荊在公司工作的四年多的時間中，我學到了很多東西，無論是從專業(yè)技能還是做人方面都有很大的提高，感謝公司領導對我的關心和培養(yǎng)。對于我此刻的離開我只能表示深深的歉意。非常感激公司給予我這樣一個難得的工作和鍛煉機會，但因個人發(fā)展需要，經(jīng)我認真思考后決定離職，請楊經(jīng)理根據(jù)我的個人實際情況給予理解并支持！

請你們諒解我作出這樣的決定，也請你們原諒我采取的暫別方式，我覺得我們?nèi)蘸筮€會有共事的機會。

在上交離職信后，我將會在6月20日正式離職，以便完成工作的交接。

在短短的四年時間里，我們公司發(fā)生了巨大可喜的變化，我很遺憾不能再為公司輝煌的明天貢獻自己的力量，我只有衷心的祝愿公司業(yè)績一路飆升！公司領導及各位同事身體健康，工作順利！

此致

敬禮！

申請人：__

20__年__月__日

員工離職原因5大因素 篇二

1、不關心員工

很多員工離職的原因是與上司關系不融洽。聰明的企業(yè)會確保管理者懂得怎樣做到既專業(yè)又不乏人情味，這類管理者會為員工取得的成功感到自豪，理解員工的難處，也會讓員工去迎接各種挑戰(zhàn)。如果老板不懂得關心員工，員工流動性就會比較大。員工都不愿意將寶貴的時間奉獻給只關心業(yè)績，不關心員工的老板。

2、不為員工描述公司的發(fā)展藍圖

不斷給員工分配任務，這樣做看起來效率很高。但是，對優(yōu)秀員工而言，不清楚公司的發(fā)展藍圖，可能是他們離職的主要原因之一。優(yōu)秀員工愿意承擔沉重的工作，是因為真心喜歡自己的工作，所以，這些工作必須有價值。如果他們看不到自己努力的價值，慢慢就會失去信心，對自己未來的發(fā)展感到迷茫。他們在這家公司看不到自己存在的價值，自然會另尋高就。

3、員工無法追求自己的愛好

谷歌公司規(guī)定員工投入至少20%的時間去做“自認為最有益于谷歌的事”。這些興趣愛好的項目催生了優(yōu)秀的谷歌產(chǎn)品，如谷歌郵箱和廣告聯(lián)盟，但其最大的作用是培養(yǎng)了高度專注的谷歌員工。才能出眾的員工往往對工作充滿熱情。給員工追求自己愛好的機會，可以提高他們的工作效率和對工作的喜愛，但很多管理者卻把員工的工作范圍限制在一個小空間里。這類管理者往往擔憂，如果讓員工擴大注意力范圍，追求自己的興趣愛好，他們的效率就會低下。這種擔憂其實是多余的。研究表明，如果員工能夠在工作中追求自己的愛好，他們的大腦會一直處于興奮狀態(tài)，而此時的工作效率是正常效率的五倍。

4、工作毫無樂趣

如果員工覺得工作千篇一律，毫無樂趣，管理者應從自身找問題。員工對工作不感興趣，就無法全身心投入到工作中。好公司都清楚：讓員工適當放松很重要。例如，谷歌公司竭盡所能讓工作變得有趣，如免費用餐、保齡球場和健身課程等等。谷歌這樣做的意圖很簡單：讓工作更有趣，員工會做得更好，而且會愿意長時間工作，甚至會以此作為自己長久的事業(yè)。

5、制定一堆愚蠢的規(guī)則

每個公司都有自己的規(guī)章制度，但不可制定目光短淺、馬馬虎虎的規(guī)章制度，妄圖以此建立秩序。不管是過分嚴格的考勤制度，還是對員工的各種苛刻，都可能把人逼瘋。好員工要是感到老板每時每刻在看著自己，往往會果斷跳槽。

6、無差別對待員工

一視同仁的方法只適用于學校教育，在職場中是不適用的。對優(yōu)秀員工而言，這意味著不管自己多么努力，工作做得多好，待遇都和只會打卡上下班的員工一樣。這樣他們就會失去工作的動力，甚至跳槽。

7、容忍員工的不良表現(xiàn)

如果公司不懲罰表現(xiàn)差的員工，他們就會拖累其他員工的表現(xiàn)，尤其是最出色的員工。若管理者情商不足，不能有效處理不良表現(xiàn)的問題，這類情況就會發(fā)生。

8、對員工的成績沒有肯定

管理者容易忽視表揚的力量。每個人都愛榮譽，勤勤懇懇、全身心投入工作的員工更是如此。獎勵個人的貢獻，這說明管理者予以了重視。管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎勵方式（有的人希望漲工資，有的人希望得到公開表揚），來表揚他們良好的工作表現(xiàn)。若獎勵制度實施得好，也能降低員工的離職率。

end

好員工離職原因是多方面的，以上是畢老師總結的好員工離職的幾個原因，希望對管理者有所幫助，留住更多人才！

員工離職原因5大因素 篇三

員工為什么離職，一直是困擾中小企業(yè)的難題。

員工離職，特別是老員工的離職，對于大多數(shù)情況下實際上是一個雙輸?shù)母窬帧Ｆ髽I(yè)損失了熟悉公司業(yè)務和文化的干將，損失了業(yè)務傳承、新業(yè)務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業(yè)務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對于員工來講，也不是總能收獲更好的結果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關系不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。只有少數(shù)情況是一贏一輸?shù)臓顩r（公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升），雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才采取這種雙輸?shù)募みM做法，以換取內(nèi)心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢？

離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經(jīng)對公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后抱怨加重忍無可忍，這是經(jīng)過長期的心理斗爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發(fā)熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。

不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。

馬云曾經(jīng)說，員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時過于籠統(tǒng)，心受了什么委屈，具體來講還要分很多方面。

從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數(shù)是不同的，后面將專門來講如何分層級的用人和留人。

光從在職時間長短來講，員工進公司2周離職，與hr的入職溝通有關；3個月內(nèi)離職，與不能適應工作和工作內(nèi)容本身有關； 6個月內(nèi)離職，與直接上級有關； 2年左右離職，與企業(yè)文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。

其實，每個時間段的里面仍然包絡萬象，前面兩種情況，點到為止，作為hr應該都知道該怎么做了。

我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。

有被動離職，這里只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。

即經(jīng)理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能團隊戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。

直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。因此在1年期內(nèi)離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

。一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現(xiàn)的不那么離群，因此更容易被同化。

當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內(nèi)的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據(jù)不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場供求關系，主動調(diào)整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調(diào)整。

此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。